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企业管理以人为本
【企业管理】 发布时间:09-03

  从企业管理的角度说,以人为本是指经营者或管理者的一种领导方式或。指在管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展为目标的一系列管理活动。这种管理的基本思想就是:人的发展是企业发展的前提。员工的聪明才智是企业重要的知识资源,它的开发程度决定着企业能否持续发展。所以企业管理要以人的全面发展为核心,①人作为管理中最基本的要素,他是能动的,与是一种交互作用:创造良好的可以促进人的发展从而带来企业的发展;②个人目标与企业目标是可以协调的,将企业变成一个学习型组织,可以使得员工在实现企业目标的同时实现自己的目标。③在此过程中,企业进一步了解员工的需求,使企业目标更能体现员工利益和员工目标。

  具体做法可概括为四个字-知人善用。知人包括尊重人、信任人、理解人、关怀人、激励人。善用是指用人的合。即用其所长、用其所思、用其所愿,还要用当其时、用当其位。

  包括建立、公平、公开的员工福利制度,为员工提供良好的工作,耐心听取员工意见,及时肯定员工成绩等。

  惠普的创建人之一比尔休利特曾经说过:“惠普的所有政策和措施都是来自于一种,那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和,员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。

  正是基于这个出发点,惠普才建立起了独特的企业文化,制订了一系列与之配套的管理制度和规范,所以在惠普传统的五大核心价值观里,第一条就是:“我们相信与尊重员工”。而且把这种尊重体现在每一个细节上。比如发工资时,不是让职工过来取,而是由部门经理亲自走到员工那儿去送,以表示一种诚意,一种感谢。因为在惠普的里,员工的工资和金不是公司的施舍,而是员工应得的报酬。

  当员工把企业信任当作动力和压力时,会自觉地通过自己的智力和体力,认真出色地完成任务。领导越是信任员工,员工就会越加努力,如此形成一种良性循环。

  惠普公司对员工的信任并不是停留在喊口号的层面上,而是在很多方面都能够表现出来。例如,在各个分部的实验室里,所有的备件库从来不上锁,工程师们不但在工作中可以随意取用,还可以把公司的元器件拿回家去供个人使用;这是因为惠普认为,不管工程师用这些组件所做的事,是否和他们手头上正在从事的工作项目有关,不管是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意儿,都能学到一些东西,对公司的产品创新是有利的。类似的事例还包括文具用品的使用,各种文具用品都是员工自己用多少拿多少,没有人监督,文具柜也不上锁。这样做的结果是让员工感到自己被尊重,是一个被人视为的人,是值得信赖的人。所以员工才会与公司有福同享、有难同当,才愿意发自内心地为公司做贡献。

  比如在大多数国内企业看来,员工主动离开是对公司的一种行为,者再也不能回到原来的公司,双方有可能因此结下深仇大恨,老死不相往来。但惠普却不这样看。惠普认为,每个人都是主观为自己,客观为他人,每个人都有选择自己发展方向的,员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的忠诚前面。因此惠普相信,员工离开公司,是为了个人的事业得到更好的发展,而不是对公司的。公司应当为员工着想,而不是只为公司利益着想,或者为某些领导者的利益着想。正是因为惠普不把员工主动离职当作。所以惠普的大门就永远向这些人敞开,离开的员工还可以再回来。为此它留住了许多优秀人才。

  员工能否热爱自己的企业,不全在于是否有诱人的高薪,领导者的关怀同样可成为吸引优秀人才的强大磁石。这种关怀主要表现为最大限度地满足员工的各种生理心理需要。

  众所周知,每个企业都希望得到员工的忠诚,但是员工的忠诚从哪里来?公司做了哪些事情可以换来员工的忠诚呢?

  在惠普看来,员工的忠诚来自四个方面的机会:做事的机会,学习的机会,赚钱的机会,晋升的机会。

  ①做事的机会:是指员工可以按照自己的意愿和方法去做,而不是叫怎么做,就怎么做;同时员工在做事的时候允许犯错误,只要能从错误中学习,不重复犯同样的错误就继续给机会。这样就使每个人都可以在错误中不断积累经验教训,逐步学习长大。员工的经验也正是企业珍贵的财富。企业也真正成为了学习型的组织。

  ②学习的机会:一方面是指除了公司组织的正规培训外,还包括通过组织各种活动给员工提供互相学习的机会和氛围。另一方面是在布置工作的时候,出色的管理人员除了强调这项工作的重要性外,还同时强调做这件事情员工能从中学到什么,能补充什么经验、什么知识、什么技能,这样就把完成工作任务也变成了员工成长的锻炼机会,从而员工的主人翁。

  这样员工不再想着是为公司做事,而是想着为自己做事。并把公司交给自己的每件事情,都当做是锻炼的机会,学习的机会。这样一来,员工为了他们自己的事业,为了他们的未来而努力工作就变成非常自然简单的事。他们的成功也就是企业的成功。可为企业带来无穷的效益。

  ③赚钱的机会:任何一个人在企业里工作,其中的一个重要目的就是为了赚钱,能得到相对合理的报酬,使自己过上比较好的生活。

  在惠普,有一个基本的原则,那就是薪酬标准要处于同行业领先者当中,既不以最优厚的薪资吸引人,也不会因为薪资而失去优秀的员工。一般来说只要在同行中属于中等偏上,人们就会有优越感。这种优越感往往来自对比,比如跟同学比,跟朋友比,跟周围的人比。所以在中国大家觉得年薪10万人民币已经很不错了,但是到了美国,年薪10万美元也不算什么,只是一个普通的中产阶级而已。因为人的满足感是相对的,看你处在什么。因此对于员工来讲,只要有一个相对比较高的待遇就行了。

  ④晋升的机会:也就是给员工提供发展的空间。如果企业能做到它的管理人员都是靠实力晋升的,而不是靠人际关系,那么每个人都会觉得,只要自己有实力就有机会晋升,就会有奔头。因此大家就会努力表现,一心一意做业绩,而不是费尽心思搞关系,找背景、。因为他们明白只要公司发展壮大了,自己就有机会。因此在晋升方面,创设一个公平、的竞争至关重要。

  人具有生理、安全、社交、尊重和实现等多种需要,企业领导除了要想方设法来满足这些需要外,还要通过各种激励手段不断激发人的工作热情。人的需要多样化,激励方式也要多样化。

  在国内的一些企业,我们常可以看到这样的:“今天工作不努力,明天努力找工作”。这是典型的压力式管理的思维。与这种思维不同,惠普一直推崇用引导的方式去激发员工的工作热情,称之为“动力式管理”。

  比如10多年前,在程天纵担任中国惠普总裁时,就曾经许愿说在他的任期内,希望中国惠普的每一个员工都能够实现“五子登科”即都能拥有一套房子,一部车子,足够的票子过上小康生活,每个人都能有妻子,有孩子,建立美好家庭。并且激励大家说:只要你们努力,我尽量给大家创造一个好的平台和机会。在担任中国惠普总裁期间,他确实花了很大力气来改善员工的薪酬,大家的薪资水平得到了成倍的提高,公司的宿舍也进行了房改,大家都拥有了属于自己的房子。到了90年代的中后期,中国惠普的很多员工都拥有了私家车,这在那个时期常难得的。当然员工的满意和热情换来了公司的高速成长,那几年也正是中国惠普最辉煌的腾飞期。

  当然,除了物质激励外,激励也尤为重要。比如对员工的赏识与感谢就是一种激励。

  在惠普,如果某个部门完成了任务,经理都会认为员工有功,都会自己掏腰包请客,以向大家表示感激,因为业绩是大家努力的结果,功劳是大家的。

  这种做法看似简单,其实是对国内企业传统和做法的。大家知道,国内企业每当过年过节时,都是员工给上级领导送礼,感谢领导对自己的“关心”和“照顾”。而在惠普则恰恰相反,过年的时候通常是管理者破费的时候,因为要感谢员工一年来对自己的帮助,为公司做出的贡献。要请部下到自己家里或外面吃饭,以表达谢意。这反映了一种现代化管理的。

  公司管理层努力让员工满意的结果,是员工努力让客户满意,从而实现了良性循环。对于惠普的各级管理者来说,一个很重要的工作就是员工的上进心,让员工为了自己的事业而努力工作,为了大家共同的利益而努力工作。这样无形中就有了一种内在的动力。所以称为动力式管理。

  (1)用其所长:除了了解下属的基本技能以外,还应了解下属有何特长,以便使用时扬长避短。

  (3)用其所愿:指在安排工作时,尽可能考虑个人的意愿,并努力为他们提供必要的工作和条件,推动他们进入最佳心理状态。这比靠行政命令他去从事某项工作,会获得更好的人才效益和企业效益。

  (4)用当其时:是指捕捉人才的起用时机。人一生中才华最横溢、精力最充沛的时期也正是能够为企业做出巨大贡献的时期,这时应大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去,使人才的创造性得以充分发挥。

  (5)用当其位:就是将人才放在最能充分施展其才华的上。达到个人与企业共同发展的目标。

  总之,以人为本的企业管理,就是把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源。这种管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。所谓知识生产力是指企业利用其知识资源(即所有员工的聪明才智)创造财富的能力,是适应企业国际化经营的基本管理方式,是建立企业中人与其它要素良好关系的必要条件,是企业持续发展的基石。